Design als Unternehmensstrategie (Teil 2)

Design als Unternehmensstrategie

Wie sorgt man als Unternehmen dafür, eine Rolle zu spielen? Im ersten Teil dieser Serie hatte ich das »Warum sollte man« zu erklären versucht, in diesem Teil geht es um das »Wie«. Es ist wenig überraschend, dass die Konsumgüterindustrie hier wieder als Vorbild dient. So innovativ die Medien- und Werbebranche im Netz ist, so rückständig ist sie im Bereich Innovationsmanagement – und Innovationsmanagement hängt eng mit dem Produkterlebnis zusammen, dessen Perfektion fortwährendes Gesamtziel einer Design-getriebener Unternehmensstrategie sein muss.

Vor einiger Zeit hatte ich das Vergnügen, zwei Tage lang den Ausführungen von Rolf-Christian Wentz, ehemaliger Deutschland-Boss von Procter & Gamble (P&G), zu diesem Thema zu lauschen. P&G hat eine ganze Reihe bekannter Marken. Unter Anderem gehört der Swiffer dazu und es hat mich geärgert, als Wentz für dieses Beispiel von vielen Kollegen aus der Medienbranche belächelt wurde.  Der Swiffer taucht nämlich auch in dem diesem Artikel zu Grunde liegenden Buch als Paradebeispiel auf und er ist ein gutes Beispiel. Was ist so interessant an diesem Schrubber-Ersatz, der 1999 erstmals im Portfolio von P&G auftauchte? Er zielt auf das ganz spezielle Bedürfnis ab, das Leben leichter zu machen. Kein Wassereimer mehr, Tuch raus, Tuch dran, schneller und bequemer bekommt man den Boden nicht sauber. Solch eine Erleichterung wiederum stärkt die emotionale Bindung an das Produkt. Und das führt wie schon bekannt a) zu Kundenbindung und b) dazu, dass man einen höheren Preis verlangen kann. Die Analogie zu Apple muss nicht eigens nochmal ausgeführt werden, oder? Apple macht nämlich wieder genau das und gilt – das ganz nebenbei – als das innovativste Unternehmen der Welt (gefolgt von Google).

Und es gibt noch eine enge Verwandtschaft zwischen Design und Innovation. Beides darf sich nicht nur auf das physische Produkt beziehen. Und so geht es auch bei Innovationen nicht nur um das physische Produkt, sondern um alle Bereiche eines Unternehmens. Der Guardian hat gerade erst darauf hingewiesen, dass Google & Co. in Verzug zu geraten drohen, wenn sie nicht in den Bereich der »open business models« vordringen. DIE letzte Innovation in dieser Richtung kam – mal wieder – von Apple, es war der App-Store. Und um wieder die Brücke zurück zum Design zu schlagen: nur weil App-Store und iPhone aus einem Guss und miteinander verknüpft sind, weil hier nicht zwei Innovationen nebeneinander stehen, sondern ein Gesamterlebnis gestaltet wurde, funktioniert es so gut. Und dem ist wiederum nur so, weil das Design des Erlebnisses nicht eine aufgesetzte Hülle, sondern integrativer Bestandteil der Unternehmenskultur ist.

Eine Innovation ist also genau wie das Design kein Zustand, sondern ein Prozess. Das Makrodesign im strategischen Bereich bedarf, genauso wie das Mikrodesign im Detail, einer ständigen Erneuerung. Noch eine wichtige Unterscheidung zum Schluss: dieses Begriffspaar muss auf jedes spezielle Produkterlebnis (Makrodesign) mit den zahlreichen Gliedern seiner Produkterlebniskette (Mikrodesign) angewendet werden. Es muss aber auch auf die Unternehmensstrategie (Makrodesign) mit den verschiedenen Produkten, Services usw. (Mikrodesign) angewendet werden. Nur dann ist Design dem Unternehmen in all seinem Tun immanent und die Unternehmensstrategie Design-getrieben.

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